A exaustão moderna não é um fenómeno da era digital, não nasceu com os ecrãs nem com o teletrabalho. Tem as suas raízes nas fábricas do século XX, onde o trabalho humano era uma extensão das máquinas e o valor da pessoa passou a medir-se pela sua produtividade. O burnout é, assim, o eco contemporâneo deste passado, de um passado industrial em que parar se tornou proibido. Atualmente o descanso tornou-se “culpa” e o cansaço um “estatuto”.
A entrada na era da produtividade veio com o pós-guerra e com o crescimento económico. O trabalho deixou de ser apenas “sustento” e passou a ser propósito e identidade. As fábricas foram substituídas por “escritórios”, os operários por “executivos” e as máquinas por computadores, mas o ritmo manteve-se com pressa, objetivos, desempenho, avaliação, competitividade e exaustão. A cultura da produtividade prometia progresso, mas trouxe a culpa, a culpa por não render o suficiente, a culpa por não ser o melhor e a culpa por parar e descansar.
Foi assim que o século XX nos ensinou a viver, a confundir valor com utilidade e existência com eficiência. Atualmente, já não somos pressionados por cronómetros de fábrica, mas por algoritmos. Vivemos conectados 24 horas com ecrãs que nos lembram que o mundo nunca pára e que talvez também não devêssemos parar.
O termo burnout foi formalmente introduzido na literatura científica na década de 70 (século XX) pelo psicólogo germano-americano Herbert Freudenberger que utilizou a expressão para descrever o estado de exaustão extrema que observou em si mesmo e nos seus colegas que trabalhavam em clínicas para dependentes químicos, onde a carga horária era excessiva e o desgaste emocional intenso. Desde então, a psicologia tem provado o que a nossa cultura insiste em negar: a exaustão não é um sinal de fragilidade individual, mas, sim, o sintoma inequívoco de um sistema em sobrecarga.
Embora o CID-11 (OMS) categorize o burnout como “fenómeno ocupacional”, ele é, na verdade, a face mais visível de uma rede de riscos psicossociais, muitas vezes negligenciada. Falamos de exigências desmedidas e de uma cultura de urgência que transforma o local de trabalho num ambiente hostil à saúde mental. O burnout não é apenas um conceito, é uma invasão física que drena a motivação e aniquila a capacidade de sentir prazer no que se faz. Uma espécie de aprisionamento na engrenagem invisível de um modelo que premeia a produtividade incessante ignorando os limites humanos.
Mas há uma linha ténue entre o desempenho saudável e o colapso, e essa linha é atravessada todos os dias, em silêncio, por milhões de pessoas que continuam a trabalhar enquanto o corpo pede pausa.
O problema é que o burnout é discreto, não surge nos exames clínicos de medicina do trabalho, mas manifesta-se em irritabilidade, insónia crónica, desmotivação e num cansaço extremo que não passa e, enquanto o valor humano for medido em horas de rendimento e produtividade, estaremos apenas a perpetuar esse modelo. É esta herança do século passado que urge desconstruir, devolvendo mais humanidade ao trabalho e valorizando muito mais o descanso. Mas tal, exige o reconhecimento de que a pausa ou o descanso são também eles produtivos, o tempo de “parar para pensar” é essencial.
É aqui que reside o grande desafio para muitas organizações, o de transcender o discurso e de criar políticas reais de bem-estar para os seus trabalhadores. A a sustentabilidade de uma organização não se pode medir apenas em números e resultados, mas na integridade (física e mental) de quem os gera. É fundamental que as lideranças abandonem “medidas cosméticas” e implementem reais políticas estruturais de bem-estar, o que pode começar, nomeadamente, pelo dimensionamento realista das equipas. As organizações têm o dever de garantir que os recursos humanos são proporcionais às metas exigidas, evitando que o sucesso dependa do sacrifício da saúde dos colaboradores, defendendo jornadas de trabalho que respeitem o ritmo biológico de quem as cumpre.
Não se pode falar em “bem-estar” quando a eficiência, os números e os resultados que surgem, assentam na sobrecarga sistemática de quem está para colmatar falhas de planeamento ou falta de recursos. O respeito pelo direito à desconexão e a flexibilidade laboral, apenas são possíveis se a estrutura for robusta o suficiente, para não exigir o sacrifício individual como moeda de troca. As organizações devem assumir-se como os pilares de um ecossistema, onde a segurança psicológica não é um luxo, mas o alicerce da própria produtividade.
Mas, independentemente do papel das organizações nesta matéria, a responsabilidade individual em aceitar o desafio de monitorizar prioridades e estabelecer limites (inegociáveis) é, também ela, essencial. Recusar o culto da urgência e reivindicar o direito de parar, não são sinais de falta de compromisso, mas atos de maturidade profissional. Nesse sentido, é importante adotar estratégias para uma gestão mais ativa da disponibilidade individual, que podem ser implementadas, por exemplo, pela introdução de algumas janelas de deep work, desligando notificações de e-mail/chat durante determinados períodos específicos (desconexão), pelo exercício de uma comunicação mais assertiva, negociando prazos realistas em vez de ceder à pressão do imediato, pela adoção da pedagogia do “não” perante determinadas tarefas que não acrescentam valor real e, também, pela ritualização do “descanso” introduzindo pausas reais na sua rotina e criando uma maior disciplina no cumprimento dos horários de trabalho. Colocar a integridade humana no centro da produtividade deixa, não só, de ser um ato estratégico, para ser, também, uma necessidade, a partir da qual é possível a construção de uma carreira de sucesso assente na sustentabilidade pessoal.