Imaginem que, a partir de hoje, a organização onde trabalham decide implementar um conjunto de políticas: escrever apenas à máquina (daquelas antigas, sabem?), fazer registos de pacientes, clientes ou processos apenas à mão e guardá-los em arquivos físicos, enviar mensagens apenas por telegrama ou ter todas as reuniões presencialmente.
Quão desatualizadas pareceriam tais políticas?
Se nos é difícil aceitar a ideia de substituir o computador por uma máquina de escrever, se nos parece absurdo abandonar os sistemas automatizados ou as videochamadas, por que razão nos parece tão imutável a organização do tempo semanal de trabalho?
Foi em 1926 que, nas fábricas da Ford Motor Company, se popularizou a semana de trabalho de 5 dias, com 40 horas semanais. Embora a implementação à escala societal nos EUA e na Europa demorasse décadas (a Portugal só chegaria em 1979, pela Resolução n.º 142/79), este tornou-se o modelo dominante de organização do tempo de trabalho, permanecendo praticamente inalterado até à atualidade.
Cem anos é muito tempo, sobretudo quando consideramos as transformações tecnológicas e sociais ocorridas desde então.
A comunicação tornou-se quase instantânea com os meios digitais e a internet. Em muitas famílias, todas as pessoas adultas trabalham e gerem responsabilidades domésticas e de cuidado. A produção é, hoje, mediada por computadores, automação, trabalho remoto e inteligência artificial. Sem terem desaparecido os riscos físicos, ganharam relevância os riscos psicossociais, como a sobrecarga cognitiva, a intensificação do ritmo de trabalho, a dificuldade em desligar e a diluição das fronteiras entre a vida profissional e a vida pessoal.
Surpreendentemente (ou não), a proposta de uma Semana de Trabalho de 4 Dias (ST4D) tem mais de 50 anos1.
O que nos diz a investigação científica sobre a ST4D?
- É um modelo de gestão do tempo de trabalho com 4 dias (32h-36h/semana) e sem redução salarial, podendo ter diferentes formatos: um dia de descanso comum, dias de descanso variáveis, escalamento entre equipas para assegurar a continuidade dos serviços, entre outros2.
- Parece associar-se a melhorias no bem-estar dos trabalhadores, com os maiores benefícios na redução do burnout e no aumento da satisfação profissional, seguindo-se as melhorias na saúde mental1,3,4,5. Estes resultados parecem explicados por uma maior perceção de capacidade para realizar o trabalho, menos problemas de sono e menor fadiga3.
- Para alguns trabalhadores, pode traduzir-se em mais tempo com família e amigos, maior prática de atividade física, hobbies e autocuidado; no entanto, para outros, pode traduzir-se em mais comportamentos de risco e piores indicadores de saúde6.
- Parece resultar em benefícios para as organizações, nomeadamente, maior atratividade no recrutamento, maior capacidade de retenção e redução das despesas associadas ao absentismo1,4,5.
- A redução de custos é variável. Algumas organizações parecem poupar em despesas de energia, logística e benefícios que perdem relevância4,5; outras, sobretudo do setor da indústria, da restauração, da saúde e educação, parecem necessitar de aumentar a despesa inicial com contratações e com a reorganização de turnos, equipas e processos1,7.
- Ao nível organizacional, o sucesso e a sustentabilidade da ST4D parecem implicar mudanças de gestão que aumentem a eficiência — incluindo reuniões mais curtas, automatização de processos, melhor comunicação interna e regras mais claras de férias4,5.
- O impacto na produtividade é, por enquanto, inconclusivo, sobretudo pela heterogeneidade de métricas1. Ainda, a viabilidade parece depender de fatores motivacionais (ex.: adesão de gestores e trabalhadores), práticos (ex.: possibilidade de distribuir tarefas e reestruturar equipas) e políticos (ex
..: regulação laboral)7. - Algumas evidências apontam para um aumento da equidade entre homens e mulheres na gestão de tarefas domésticas e de cuidado4,5; outras, no entanto, apontam no sentido contrário, com o aumento do trabalho não remunerado das mulheres8.
Sendo Portugal um dos países da UE com jornadas laborais mais longas9 e com piores índices de saúde mental10, investigar a aplicabilidade da ST4D aos diferentes setores constitui uma oportunidade estratégica para modernizar a gestão do tempo de trabalho, com potenciais benefícios para o bem-estar da população e sustentabilidade das organizações.
Referências Bibliográficas
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3. Fan, W., Schor, J. B., Kelly, O., & Gu, G. (2025). Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being. Nature Human Behaviour, 9(10), 2153–2168. 10.1038/s41562-025-02259-6.
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5. Schor, J. B., Fan, W., Kelly, O., Gu, G., Bezdenezhnykh, T., & Bridson-Hubbard, N. (2022). The four-day week: Assessing global trials of reduced work time with no reduction in pay. Four Day Week Global. 10.13140/RG.2.2.16081.51040.
6. Vandoros, S., P Barros, P., Skordis, J., Burchell, B., Fontinha, R., & Gomes, P. (2025). How the four-day working week could affect health. Nature Human Behaviour, 9(10), 1997–1998. 10.1038/s41562-025-02262-x.
7. Lukács, B., & Antal, M. (2026). The feasibility of working time reductions: labor market segmentation by practical work conditions. Sustainability: Science, Practice and Policy, 22(1). 10.1080/15487733.2026.2629060.
8. Utzet, M., Soler, M., Ramada, J. M., … , F. G., & Serra, C. (2026). Exploring the health and well-being benefits of reduced working hours with maintained salary: A scoping review and evidence map. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 52(2), 125–138. 10.5271/sjweh.4266.
9. Eurostat (2026). Average usual weekly hours worked in the main job by NUTS 2 region. https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/lfst_r_lfe2ehour__custom_21118332/default/map?lang=en.
10. Pessoa, M. P., Alves, J., Duarte, C., Reis, C., Nunes, A., & Pereira, J. (2026). Socioeconomic inequalities and health behaviours in depression: A picture of mental health in Portugal. European Journal of Public Health, 36(4), ckag087. 10.1093/eurpub/ckag087.