Artigo por Ana Leonor Baptista
Todos falhamos. Certamente, já todos falhámos redondamente uma vez no nosso trabalho, ou já falhámos muitas vezes em menor escala. Como consequência ficamos desapontados connosco, por vezes surpreendidos ou envergonhados, frustrados e enraivecidos. Muitas vezes dirigimos estes sentimentos aos outros, mas sobretudo dirigimo-los a nós mesmos. Vamos para casa e lidamos com o erro de forma privada, ou partilhamos com alguém.
A forma como somos educados e formados guia-nos no sentido da busca da perfeição – é a sociedade do irrepreensível, do incensurável. Em pequenos, trabalhamos para o “satisfaz bem”, para o “muito bom”, para o “20”, e prosseguimos para procurar cumprir objectivos nos timings propostos, para inovar, para aportar às nossas organizações contributos diferenciadores. É quase irónica esta procura pela perfeição quando temos como dado adquirido que tal não existe. E falhamos. Não correspondemos às expectativas, não vamos de encontro às metas que nos foram definidas, não compreendemos o que nos é pedido e portanto não damos a resposta adequada. Como é que podemos, então, enquadrar a falha?
Algures nos anos 80, a Coca-Cola lançou uma versão da sua famosa bebida, a “New Coke”, depois de ter testado esta nova receita em 200 mil sujeitos que preferiram o seu sabor, por comparação à bebida original. Este lançamento acabou por custar à empresa mais de 30 milhões de dólares em produtos que ficaram em armazém, por vender. Apesar de a empresa ter realizado a devida análise de mercado, falhou redondamente na avaliação das motivações do consumidor, já que a lealdade ao produto original e o hábito se revelaram factores mais importantes do que o sabor, resultando nesta falha histórica para a marca. O que aprenderam? A investir na recolha de informação mais compreensiva sobre o consumidor e a não basear decisões desta magnitude na análise de um único factor.
A falha pode ser enquadrada como degrau para a aprendizagem. Isto não quer dizer que a devamos menorizar ou que devamos afastar-nos da responsabilidade do seu cometimento ou das suas consequências para nós ou para a nossa organização. Mas devemos sempre analisar o erro e reflectir sobre o que nos conduziu até àquele ponto, quais os passos que demos, quais as rotas alternativas que poderíamos ter tomado, enquadrando o erro como uma etapa no caminho para um desempenho melhor. Pode ser pertinente que nos tentemos remeter para o nosso propósito e objectivo originais – o que é que estávamos a tentar produzir? E em que ponto é que perdemos essa visão e nos desviámos? Há muitas falhas que emergem desta tendência para nos esquecermos de nós mesmos, para pararmos de nos representar de forma fiel, para pararmos de trabalhar naquilo que queremos e no que nos faz sentido por nos focarmos em encontrar uma qualquer pedra filosofal.
“temos de ser bons a falhar – só assim seremos bons a aprender”
Aqui importa definir o que realmente significa falhar. Se estamos a melhorar, não estamos a falhar redondamente, estamos a aprender. Mas para isto, temos de ser bons a falhar – só assim seremos bons a aprender. Desta forma, a falha pode ser parte integrante do processo de desenvolvimento profissional, como ponto de partida para delinear estratégias, mudanças e um plano de acção e de carreira alinhado com os objectivos profissionais. Como? Através de uma postura de crítica construtiva em relação às nossas próprias condutas que nos leve à procura de outras formas de actuar, de outras soluções, que fomente a criatividade, a inteligência e a capacidade de tomada de decisão, para que se cimente a aprendizagem. Nós somos os directores executivos do nosso espaço mental e devemos preenchê-lo de forma sábia – não é produtivo ruminar no falhanço sem ir à causa, sem o analisar de forma pragmática e sem dele retirar conclusões para o futuro. Como directores executivos, cabe-nos sim crescer com estes passos em falso e com estes tropeções, que inevitavelmente fazem parte do percurso.